Product driven organization

プロダクトは分かってそうでいて、スタートアップをやればやるほど、実は全然分かっていないということを実感させてくれる領域だ。
恐らくYCが流行り始めてきたことから、プロダクトの重要性が強調されるようになり、プロダクトマネジャーという職種が台頭してきた。僕が中国で起業していたころは、少なくとも中国と日本では所謂プロダクトドリブンの組織は殆ど存在しなかったと思う（一部の例外は、Baiduやテンセント）。故に、米国のビジネススクールに来てから、プロダクトマネジャーの人気度合いに驚いたものだ。投資銀行、コンサルと並ぶほど、テックカンパニーでのプロダクトマネジャーは人気が熱い。なぜなら、米国で成功しているテックカンパニーの殆どはすでにプロダクトドリブンの組織なっていて、プロダクト出身の人が出世し、あるいはスタートアップを作って成功している事例が多数あるからだ。
では、プロダクトドリブンとはどういうことで、なぜそれが重要なのか。
一般的なスタートアップは、プロダクトがないところからスタートする。まずはプロトタイプを作るわけだが、誰がどういう風に使ってくれるか（Use Case）がわからないので、色々とインタビューして、パイロットとかやったりする。それで復元可能かつ市場が大きいUse Caseに焦点を当てて、プロダクトをどんどん進化させていくことで、Recurring Revenueを伸ばしていく。これが一般的なスタートアップの成長の仕方で、特にSaaS系の会社はほとんどがそうだ。極端に言うと、初期の頃はクライアントインタビューとプロダクト開発しかやらないのが、YCの哲学である。
プロダクトドリブンが何故難しいのか。売上が一億くらい超えてくると、売っているプロダクトは何かしらの需要があるということが分かってくる。勿論そのプロダクトが最適解である可能性は低いが、とりあえず何かしらのユーズケースは発見しているということだ。売上が一億円を超えてくると、いろんなクライアントがカスタマイゼーションを要求してくる。特にB2Bだと、著名で先進的なクライアントほどそういう傾向が強い。そうするとスタートアップは舞い上がってしまい、契約が取れるのであれば、何でもやりますと二つ返事をしてしまう傾向がある。その結果最初は一個しかなかったプロダクトが徐々に増えてきて、やがては各クライアントが使うプロダクトが全く違うものになってくる。これがクライアントドリブンの典型的な症状だ。
カスタムされたプロダクトはスケールもしないし、リピートもしないので、バリエーションは低い。プロダクトが分散してくると、それぞれのプロダクトの質が下がるし、エンジニアの納期も遅れがちになる。特にロードマップがクライアントに左右されると、エンジニアリングチームの生産性は一気に下る。じゃあ、プロダクトを一本に絞ればいいじゃないかという話になるのだが、初期のスタートアップは、大体創業者・ビジネスオーナーがプロダクトの決定をしているので、売上を上げるためにどうしてもクライアントの要求を優先してしまう。実際体験してみるとわかるが、クライアントの要求を断って、売上を下げる決断をするのは容易ではない。特にスタートアップのキャッシュポジションが少なく、自分がそのクライアントを担当している場合だ。
これを解決するには、プロダクトマネジャーが、プロダクトの仕様とロードマップを決めるように組織を作り変える必要がある。プロダクトマネジャーが営業と開発の双方の意見を聞き、自らクライアントのフィードバックをもとに、プロダクトのロードマップを決める。そして、よっぽどのことがない限り、一旦決めたロードマップはその四半期の間は変更しない。これが難しいのは、プロダクトマネジャーはだいたい10人以上の組織になってから採用する業種で、その前に営業と開発の古株がいることである。さらにCEOが営業隊長を兼任している場合も少なくない。となると、プロダクトマネジャーは先輩や上司の意見と異なることをいうことが、半分仕事になるので、強い意志がないとなかなか務まらない職種になる。なによりも重要なのは、プロダクトが中心となって、ロードマップを決めるカルチャーを、リーダーシップチームが醸成することだ。
難しいのは、いつプロダクトドリブンの組織に移行するか。初期のころは、PDCAを迅速に回すのが必要なので、プロダクトの強調しすぎると却って回り道になる。だが、現状的には、プロダクトドリブンの組織への移行が遅れたケースがほとんどではないだろうか。
スタートアップの定義するのは、究極的にはGrowthであり、そのGrowthを支えるのは、強いProductである。スケールできるプロダクトがない限り、スタートアップは急速に成長しない。逆説的にいうと、プロダクトはスタートアップ（テックカンパニー）にとっては極めて重要だが、他の業界ではそうでもないということだ。
最近日本でもじわじわと広がってきたプロダクトマネジャーという職種。プロダクトドリブンの組織で、世界を目指すスタートアップが増えることを祈る。

Evolution of the management team

今日の午後にMITでSTEX25の定例会に出席した。月に一回、MIT出身のファンダーが集まっていろんな課題を話すわけだが、今日はあるファンダーが初期に採用した経営メンバーの処遇について皆に意見を求めていた。
彼女の話を要約すると、チームが20人近くになり、正式なレポーティングラインを作り始めたら、初期に採用したコアメンバーの一部が今後の組織に成長にマッチしないことが判明した。どうするべきなのか。
我々も数回似たような課題に直面してきたので、恐らくこれはスタートアップにおいて、かなりの頻度で出現する課題なのだろう。選択肢は2つしかない。
1.　そのメンバーを解雇し、新しいメンバーを採用する
2.　そのメンバーの上に誰か採用し、彼もしくは彼女の守備範囲を狭める
何れとも難しい会話になることは確実だ。一般的な流れとしてはオプション2を目指すが、そのメンバーのモチベーションが下がり、自分からやめてしまうパターン。しかしこのパターンだと組織がゴタゴタした状態が数ヶ月続くので、こうなるとわかっていたらまだオプション１を取ったほうがよい。
うまく成長しているスタートアップは、確実に個々人の成長よりも早く成長する。スタートアップは組織であり、人材の集合体はお互いにシナジーを生み出し、個々人を超えたものを作り出す。我々生身の人間の成長なあくまで線形にしか伸びないが、組織の成長は指数関数的に実現する。故に、このような経営チームの世代交代というのはほぼ避けられない。だとすると、採用した瞬間からこういった世代交代を念頭に、給与やストックオプションの設計、評価制度・コミュニケーションを作っておかないといけない。
この原則に唯一当てはまらないのが、ファンダーである。なぜならファンダーはビジョンを作り、それを伝導する人間であり、ビジョンは思いつく限りいくらでも拡張できる。一方経験やスキルセットの拡張には限界がある。なので、ファンダーは自分よりも遥かに経験のある経営メンバーを採用できるのである。
先週久しぶりにUSVのFred Wilsonと会ったが、彼が過去にこのトピックに関して、とてもよいブログ記事を書いたので、最後に紹介しておきたい

From The Archives: Turning Your Team

Why we need OKR

1999年の夏、Googleは初めてのInstitutional Investor Roundを実施した。$25MをKPCBとSequoiaから集めた。今では伝説となったJohn DoerrはGoogleの取締役会に入り、2つの助言を行った。
”新しくCEOを雇え”、”OKRを導入しろ”
この2つの助言のどれがより重要だったのかは定かではないが、Googleは2001年にEric SchmidtをCEOとして迎え、2003年にIPOを行った。
うちの会社も2016年あたりからOKRを導入し、日本でも2017年の頭から運用をしている。なぜOKRを導入したのか、以下に効果的に運用するのか、そのあたりについて書いてみたい。
OKRには2つの大きなメリットがあると思う。
1.　会社全体のアライメントが取りやすくなる
2.　個々人のOwnershipが確保しやすくなる
まず一つ目についてだが、会社全体の目標と各部門の目標と個々人の目標のアライメントを取ることは極めて重要だ。会社組織は結局は人の集まりなので、個々人の努力の積み重ねが会社の発展につながる。個々人がばらばらに頑張っていても、会社は全く前に進まない。スタートアップは組織が小さいので、アライメントが取りやすそうだが、実際のところ会社の目標がコロコロ変わるので、アライメントを常に保つことは非常に難しい。OKRを導入することで、毎四半期会社全体目標の設定と部門・個々人の目標設定がセットで行われることになり、その後もOne on Oneで微調整がされていくので、全く違うことを個々人がやっている可能性は大分下がる
次は二つ目のポイントに関して。まずは前提として、少数精鋭で自分で考えて動ける優秀な人材しか取らないという採用方針がないといけない。労働集約型産業におけるOKRの導入は意味がない。そういった優秀な人材は、マイクロマネージされるのを嫌がる。OKRでObjective及びKey Resultsをアラインすることで、”How”の部分に関しては個々人に自由に考えて動いてもらうことが可能になる。マネージャーの管理コストも減るし、一石二鳥だ。こういった優秀な人材は、志が高く、任せてもらえばもらうほど、どんどんやる気が出て、会社への貢献も大きくなる。OKRはOwnershipの確保による、生産性の工場に極めて効果的だ。
実際にどうやって導入するのかについては、Google本家のこちらのサイトが詳しいので、ぜひご覧頂きたい。
動画のほうが理解が進む方はこちらを
Startup Lab workshop: How Google sets goals: OKRs
よくある議論として、如何にパフォーマンスレビューとの整合性を取るのかと言うものがある。僕の答えは、両者は一切関係がないということを、社内で繰り返し示すというものだ。パフォーマンスレビューは、昇進等の人事判断に直結しており、あくまで評価が主な目的。OKRは評価が目的ではなく、エンゲージメントを高めるツールである。故にOKRは6－7割の達成度合いが理想とされている。OKRとパフォーマンスレビューが混ざってしまうと、自分の給料やタイトルに直結するパフォーマンスレビューの優先順位がどうしても高くなってしまい、OKRがパフォーマンスレビューに吸収されてしまう。
OKRが効果的に運用されるためには、上司部下間の定期的なOne on Oneの運営が不可欠である。その際に使い勝手がよいツールを提供し、OKRの内容に定期的にアクセスし、Key Resultsを定期的にアップデートすることのバリアは極限まで下げることが重要だ。Googleのサイトでは、Google Docによる管理を勧めているが、我々はいまJiraのなかにUpraiseをいうアプリを入れて管理している。正直どっちも微妙な感じであり、これはというOKR管理ツールがあれば、ぜひ教えて頂きたい。

People is everything. Recruiting at start-ups.

お金のトピックの後は、採用の話に関して。Founder/CEOはキャッシュを切らせずに、いいチームを作り、大きなビジョンをしっかり示すことが仕事だと誰かから聞いた。資金調達と採用がうまく行けばとりあえずは合格点ということだ。
採用・人事の原則として、”Hire slow, Fire fast”というものがある。これは有名なフレーズなので、だいぶ前から知っていたが、多大な学費を払ってやっと実感が伴ってきた。
いまチームが50人を超えてきており、解雇も累計10人以上はしたと思う。周りの経営メンバーに聞いても、解雇が早すぎたということを後悔する人は聞いたことがない。大体解雇する前にあれこれ悩むのだが、解雇した直後から圧倒的な爽快感に包まれるのだ。悩む理由は大体一緒で、解雇したら代わりの人が見つかりにくいから生産性が落ちるんじゃないか、解雇する・引き継ぐ手続きが面倒くさいんじゃないか、解雇する際に感傷的になってしまうんじゃないか、などなど。
今まで人を解雇したことがないというマネージャーも多く、”Hire slow, Fire fast”を唱えるだけではなく、実際に解雇を容易にする環境整備が重要である。まずはデキる人事を社内に抱え、感覚的にはボタン一つかつリーガルリスクゼロで、成果の出ない従業員を解雇する体制を整えることが必要だ。プロセスが簡素化されると、マネージャーの意思決定は、より客観的な事実（従業員のパフォーマンス）に基いて行える。それと同時にパワフルな採用マシーンを用意し、解雇して後にすぐに補充できる体制を用意してあげることも必要である。有名な話では、Netflixやザッポスが入社後の初期に、パフォームしない従業員に対して、手厚い退職金を積んで送り出すのも、似たような目的なのだろう。入社して3ヶ月でパフォームしない従業員が、その後パフォームすることは滅多にない。マネージャーは大抵フィードバックを与えて、パフォーマンスレビューのプランに入れて様子を見ると主張するが、少なくとも我々の会社ではそれがうまく行った試しがない。ハードスキルはともかく、大人の人間はなかなかそう簡単には良くも悪くも変わらないのだ。
パフォームしない従業員を放置しておくと、チーム全体の生産性が最終的にはその従業員と同様のレベルまで悪化する。マネージャーが明言しなくても、大体チームメンバーはお互いのパフォーマンスをよく把握しており、適切なアクションが取られないとすぐチーム全体のモチベーションの低下につながってしまう。もしパフォーマンスのみならず、カルチャー的にもミスマッチがあった場合、ダメージは更に致命的となり、一定程度進行すると外科手術を行わないと回復不能に陥る。
解雇と同時に進めなければならないのは、採用である。経営幹部の話はまた少し異なってくるので、ここではVP/Directorレベルまでの採用にフォーカスする。殆どのスタートアップは圧倒的に無名なので、採用は単なる面接ではなく、アトラクトの要素も多々兼ねている。ここの認識がズレていると、ワンランク低い人材しか取れなくなるので、営業の意識を持って取り組まないといけない。一番良いソーシングは、まだ転職活動を始めていない、パッシブな人材に一番最初にリーチ・アウトすることだ。このアプローチをうまく進めると、グーグルやフェースブック等の大企業とのオファー競争に巻き込まれなくて済むので、クロージングのコンバージョンは上がる。しかし、このアプローチをすすめるには多大な時間と労力がかかる上に、募集しているそれぞれの役職に対して深い理解がなければ行けない。一人のリクルーターではカバー仕切れない場合が殆どだと思うので、外部のリクルーターも併用するしかない。
採用ではどういうポイントに注目するのか。役職によって勿論異なるし、採用面接のベスト・プラクティス的なものはフル活用したほうがいいが、僕の経験からすると、我々のプロダクト・ビジョンへの共感度及びカルチャーフィトが最も重要であり、役職によっては地頭の良さ（学習能力）も極めて重要だ。少なくとも我々の業界においては、業界経験は殆ど必要ない。勿論社内に数名業界のエキスパートは必要だが、他はすべて他業界かの採用で全く問題ない。事実昨年の人事評価でA評価だった従業員のバックグラウンドを調べてみたところ、誰一人テレビ・メディア業界の出身者はいなかった。パッションやカルチャーフィットは、入社後の改善がほぼ見込めないので、面接中に見極める必要がある。
候補者を絞った段階で、クロージングに入っていくわけだが、オファーを出す前に必ずバックグラウンドチェックとレファレンスチェックを行うべき。我々はこれで過去痛い思いをしており（詳細は割愛するが）、いま全部の最終段階の候補者に対して行っている。またよくある議論で、この候補者はちょっとまだ我々の要求レベルに達していないけど、業務が山積みで猫の手も借りたいので、とりあえず採用したほうがいいんじゃないかというものがあるが、採用を焦ると確実に失敗する。失敗したと認めるまでに2－3ヶ月はかかり、その後再度採用を開始し、引き継ぎが完了するまでにまた2－3ヶ月はかかるので、半年はロスしてしまう。まさに急げば回れだ。
最終的にオファーを出して、候補者に受諾してもらうわけだが、ここで最も有効な手段はいろんな人（社内、社外）含めて口説いてもらうことだ。オファーを出した瞬間に、今まであったことのある人全員からお祝いのメールを送り、可能であれば電話でもフォローアップする。また候補者が信頼しているメンター等からアプローチしてもらうと更に効果が上がる。報酬の交渉に入れば、かなり脈ありと判断してもいいだろう。報酬をどう決めるべきかは、またいつか別のタイミングで書いてみたいと思う。

Fundraising is not fun

久しぶりにブログを再開してみた。日本語で文章を書く機会がほとんどなくなり、このままだと漢字の打ち方を忘れかねない。前回のブログ投稿以降の二年間は、基本的にMIT在学中に作ったスタートアップに没頭しているので、そこで感じたことを中心に書いていきたい。
今回は、まず殆どのスタートアップが避けて通れない道、資金調達に関して。周りの起業している仲間に、スタートアップの何が一番イヤかと聞くと、100％資金調達という答えが帰ってくる。資金調達が好きという創業者にはまだお会いしたことがない。勿論Techcrunchを見ると、毎日資金調達のアナウンスがあり、メディアも資金調達のプロセスを美化したがるのだが、現実的には精神的に相当タフなプロセスだ。
まずはこの資金調達が如何に難しいかということを公開データに基いて示したい。米国のトップアクセラレータはY combinatorとTechstarsだ。ちなみにYCは以前このブログでインタビューに如何に落ちたというブログを書いており、Techstarsに関しては受かったあとにすぐ辞退したのでものすごい怒られた。YCに関しては、”Out of 1200+ active YC companies today, there are only about 100 with more than 50 employees and only 60 with more than 100 employees.”。Techstarsに関しては、こちらの記事によるとTechstarsに応募したスタートアップが創業4年後にSeries Aに到達する確率に至っては、応募10,000社に対して25社(0.25%)。Mattermarkのデータによると、シリーズBまで生存しているスタートアップは、シードからカウントして約2割弱。

まぁ、要約すると資金調達は相当難しいという話だ。MITの合格率は約8%なので、単純計算で見るとスタートアップの資金調達を成功させるほうが圧倒的に難しい。起業した段階からカウントすると恐らく0.1%-0.05%なのではないだろうか。
ちなみに弊社は今のところ、米国の投資家の中心に$10Mくらい調達していて、夏にシリーズBをクロージング予定である。
次はなぜこのプロセスが精神的にダメージを与えるのかを深掘りしていきたい。まずはVCサイドから見た時に、彼らは100社程度に会って、恐らく数社出資するかしないかというところだろう。これが意味するところは、よっぽどすごい有名スタートアップでない限り、最初に10社VCを回っても、恐らくすべて門前払いされるということだ。しかも、VCは後でリードインベスターが確保できた際に出資する権利を保持しておきたいので、あまりディールに興味がなくても明確に”No”と言わずに時間稼ぎをするケースが多々ある。資金調達プロセスを営業プロセスに例えると、成約率が1％程度で、しかもリードのQualificationが極めて難しい、かなり難しい営業の類に入る。自分でスタートアップを始める人は大体自信過剰なので、15－20社ピッチしたところで、理想(Techcrunchの記事)と現実（0.1%の成功確率）のギャップを見て、自分を疑い始める。またVCにもよるが、結構厳しい指摘を受けるところも多い。資金調達の成功確率は、今までの企業面接や大学受験よりも遥かに低いので、そこを客観的に把握していないと、どんどん気が滅入ってしまう。
これに加えて、資金調達中のFounder/CEOは、社内社外で極めて脆弱な立場にあり、これは資金調達のプロセスが進むに連れて悪化してくる。砂漠でガソリンが切れそうなジープを運転しながら、どこにあるかわからないガソリンスタンドを探す感覚にているかもしれない。資金調達のプロセスが長引くに連れて、キャッシュポジションがだんだん少なくなってくる。そして資金調達プロセスは確実に予定よりも長引くのだ。お金がなくなってくると、取締役会でのレバレッジが効かなくなり、普段では合意できない条件も飲み込まないといけないし、社内的なコミュニケーションにも気をつけないといけなくなる。こればかりは他のメンバーにデリゲーションするわけにも行かない。資金調達のプロセスは極めて不透明でかつ不確定性に満ちているので、キャッシュポジションが少なくなる中、明確なソリューションがないのはなかなか辛い。そのプレッシャーに耐えながら、超ポジティブに全身全霊をかけて、毎日より多くの投資家にピッチする必要があるのだ。
では、資金調達に近道はあるのか。Mark Susterのブログに色々とコツが書いてあるのだが、個人的にはより多くの投資家にピッチするしか解はないと思う。
How Many Investors Should You Talk to in a VC Fund Raise? And How Do You Prioritize?どこかで氷山で遭難した人のインタビューを見たが、いまの環境を一種のゲームだと思って、250メートルの先の木までたどり着くことのみに集中して前進し、辿り着いたたらまた新しい目標をセットする、これを繰り返すことで助かった。前に進んでも生きる保証はないが、前に進まないと必ず死ぬ。資金調達の成功確率は、起業のタイミング、マーケットの状況やビジネスのファンダメンタルズに依る部分が多いので、小手先のテクニックより、とにかく可能性のある投資家にピッチしまくるのがいいのではないかと考えている。
勿論全力でピッチしている間は会社の経営が疎かになってしまうので、その対策は事前に打っておかないといけない。現実的にはキャッシュがショートする9ヶ月前からは少なくとも資金調達を始める必要がある。各調達ラウンドの目標Runwayが18ヶ月だとすると、実に半分程度の時間は資金調達に費やしていることになる。Later stageに入ってくると、安定した売上が立ってくるので、より資金調達の選択肢が増えるが、シリーズBあたりまではVCしか選択肢はないのではないだろうか。もちろんICOに走る強者も現れてきているが、これはまた別の機会に語りたいと思う