Evolution of the management team

今日の午後にMITでSTEX25の定例会に出席した。月に一回、MIT出身のファンダーが集まっていろんな課題を話すわけだが、今日はあるファンダーが初期に採用した経営メンバーの処遇について皆に意見を求めていた。
彼女の話を要約すると、チームが20人近くになり、正式なレポーティングラインを作り始めたら、初期に採用したコアメンバーの一部が今後の組織に成長にマッチしないことが判明した。どうするべきなのか。
我々も数回似たような課題に直面してきたので、恐らくこれはスタートアップにおいて、かなりの頻度で出現する課題なのだろう。選択肢は2つしかない。
1. そのメンバーを解雇し、新しいメンバーを採用する
2. そのメンバーの上に誰か採用し、彼もしくは彼女の守備範囲を狭める
何れとも難しい会話になることは確実だ。一般的な流れとしてはオプション2を目指すが、そのメンバーのモチベーションが下がり、自分からやめてしまうパターン。しかしこのパターンだと組織がゴタゴタした状態が数ヶ月続くので、こうなるとわかっていたらまだオプション1を取ったほうがよい。
うまく成長しているスタートアップは、確実に個々人の成長よりも早く成長する。スタートアップは組織であり、人材の集合体はお互いにシナジーを生み出し、個々人を超えたものを作り出す。我々生身の人間の成長なあくまで線形にしか伸びないが、組織の成長は指数関数的に実現する。故に、このような経営チームの世代交代というのはほぼ避けられない。だとすると、採用した瞬間からこういった世代交代を念頭に、給与やストックオプションの設計、評価制度・コミュニケーションを作っておかないといけない。
この原則に唯一当てはまらないのが、ファンダーである。なぜならファンダーはビジョンを作り、それを伝導する人間であり、ビジョンは思いつく限りいくらでも拡張できる。一方経験やスキルセットの拡張には限界がある。なので、ファンダーは自分よりも遥かに経験のある経営メンバーを採用できるのである。
先週久しぶりにUSVのFred Wilsonと会ったが、彼が過去にこのトピックに関して、とてもよいブログ記事を書いたので、最後に紹介しておきたい

From The Archives: Turning Your Team

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